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메가존소프트, 구글 클라우드 기반 AI 인재 양성 가속
[이코노믹데일리] AI·클라우드 전문 기업 메가존클라우드(대표 염동훈)의 관계사 메가존소프트는 구글 클라우드와 함께 추진한 기술 역량 강화 프로그램을 통해 가시적인 성과를 거두며 사내 클라우드·AI 전문성 강화에 속도를 내고 있다고 16일 밝혔다. 메가존소프트는 올해 구글 클라우드와 협력해 자격증 교육 프로그램을 운영한 결과 프로페셔널 자격증 200건을 포함해 총 220여건의 구글 클라우드 신규 자격증 취득을 달성했다. 이에 회사의 구글 클라우드 공인 자격증 누적 보유 수는 340건을 넘어선 것으로 알려졌다. 구글 클라우드 프로페셔널 자격증은 클라우드 데이터 분석, 머신러닝, 보안, 데브옵스(DevOps) 등 주요 기술 분야에서의 실무 역량을 검증해 부여되는 인증이다. 최근 기업 전반에서 AI와 데이터 활용이 확대되면서 관련 자격증에 대한 수요도 빠르게 증가하는 추세다. 이에 메가존소프트는 시장 변화에 선제적으로 대응하기 위해 클라우드·AI 교육 강화, 실습 중심 교육 과정 개설, 자격시험 비용 지원 등 임직원 전문성 강화 프로그램을 운영해 왔다. 특히 지난 6월부터 10월까지 전 직원을 대상으로 아키텍트·데이터·AI 등 세 분야에서 기초부터 심화 과정까지 총 20여회의 구글 클라우드 교육을 진행했다. 이를 통해 AI 기초 과정은 물론 아키텍트, 데이터 엔지니어링, 머신러닝 등 현업 중심의 직무 전문 교육을 제공했다. 이번 교육을 통해 구글 클라우드의 생성형 AI 실무 역량을 입증하는 전문 자격증인 '생성형 AI 테크니컬 전문가 배지' 취득자도 10여명 배출됐다. 해당 자격증은 생성형 AI 모델 이해, 프롬프트 설계, 버텍스(Vertex) AI 활용 등 실습 기반 평가를 통과해야만 취득할 수 있다. 메가존소프트는 이 같은 전문 인력을 바탕으로 구글 클라우드 기반 AI 다국어 번역 서비스와 교육용 AI 챗봇 서비스 구축 등 다양한 AI 프로젝트를 수행하며 기술 경쟁력을 확대하고 있다. 진건 메가존소프트 구글 클라우드 사업 총괄은 "AI·데이터·클라우드 기술이 기업 비즈니스 경쟁력의 핵심이 되면서 내부 전문 인재 확보의 중요성이 날로 커지고 있다"며 "구글 클라우드와의 협업을 더욱 강화해 고객 비즈니스 성과에 직접적으로 기여할 수 있는 기술 인재 육성을 지속할 것"이라고 말했다.
2025-12-16 10:34:54
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이재상 하이브 CEO "K-팝 성공 비결은 '슈퍼팬'과 '멀티홈' 전략"
[이코노믹데일리] 이재상 하이브 대표이사가 K-팝의 글로벌 성공 요인으로 팬들의 능동적인 참여를 유도하는 구조적 혁신과 현지 시장에 최적화된 ‘멀티홈(Multi-home)’ 전략을 꼽았다. 이재상 대표는 5일(현지시간) 미국 엔터테인먼트 데이터 분석 기업 루미네이트(Luminate)가 주최한 ‘슈퍼팬(Super Fans)’ 웨비나에 연사로 나서 하이브의 글로벌 성장 전략과 비전을 공유했다. 이번 행사는 글로벌 음악 시장의 트렌드와 팬덤 문화를 분석하는 자리로 이 대표는 K-팝 산업이 단순한 음악 수출을 넘어 플랫폼과 시스템을 통해 어떻게 지속 가능한 성장을 이뤄냈는지 설명했다. 이 대표는 K-팝의 성공 비결에 대해 “단순히 좋은 음악을 만드는 차원을 넘어선 구조적 혁신”이라고 정의했다. 그는 “팬들은 단순한 청취자가 아니라 아티스트의 활동 전반에 능동적으로 참여하는 주체”라며 “소셜 미디어와 커뮤니티를 통해 확산된 입소문이 스트리밍 실적으로 직결되는 선순환 구조가 K-팝만의 강력한 경쟁력”이라고 강조했다. 하이브는 이를 ‘K-팝 어프로치(K-Pop Approach)’라는 독자적인 방법론으로 체계화했다. 아티스트 지원, 창작, 프로모션, 팬 커뮤니티 운영을 하나의 순환 구조로 묶어 시너지를 내는 방식이다. 이 대표는 방탄소년단 정국의 솔로곡 ‘Seven’이 스포티파이 역사상 최단기간 10억 스트리밍을 달성하고 글로벌 걸그룹 캣츠아이(KATSEYE)가 스포티파이 월간 청취자 3300만명을 기록하며 전 세계 걸그룹 1위에 오른 사례를 들어 이 전략의 유효성을 입증했다. 이러한 전략의 중심에는 글로벌 팬덤 플랫폼 ‘위버스(Weverse)’가 있다. 이 대표는 “위버스는 팬들이 아티스트의 콘텐츠를 수동적으로 소비하는 것을 넘어 직접 콘텐츠를 생산하고 소통하며 관계를 확장하는 ‘참여형 문화’를 만드는 공간”이라고 설명했다. 특히 위버스 DM, 팬레터, 리스닝 파티 등 다양한 양방향 소통 기능은 자신의 정체성을 아티스트와 브랜드를 통해 표현하려는 Z세대의 욕구를 충족시키고 있다는 분석이다. 이 대표는 향후 주력할 타깃으로 Z세대를 넘어 ‘알파세대(Generation Alpha)’를 지목했다. 그는 “문화적 고정관념이 아직 형성되지 않은 알파세대는 향후 3~5년을 내다보는 전략적 공략 대상”이라며 “이들은 선입견 없이 K-팝의 시스템을 통해 데뷔한 현지 아티스트들을 자연스럽게 받아들이고 지지할 것”이라고 전망했다. 하이브는 이를 위해 인공지능(AI), 버추얼 콘텐츠, 게임 등 최신 기술을 알파세대의 놀이 문화와 접목해 새로운 문화적 기준을 만들어갈 계획이다. 글로벌 시장 확장 전략으로는 ‘멀티홈 마켓’ 구축을 제시했다. 단순히 한국의 콘텐츠를 해외로 수출하는 단계를 넘어 주요 거점 시장에 현지화된 K-팝 시스템을 이식하겠다는 구상이다. 이 대표는 특히 인도와 라틴 아메리카 시장의 잠재력에 주목했다. 인도는 미국에 이어 세계 2위의 스트리밍 이용자를 보유하고 있고 라틴 아메리카는 장르 중심의 강력한 팬덤 문화가 형성돼 있어 K-팝 방법론이 적용되기에 최적의 토양을 갖췄다는 판단에서다. 이 대표는 “미국, 일본뿐만 아니라 인도와 라틴 아메리카에 구축할 현지 법인은 단순한 지사가 아닌 창작, 협업, 데이터 교류가 일어나는 ‘글로벌 멀티홈’이 될 것”이라며 “각 시장의 특성에 맞게 K-팝 제작 역량을 현지화해 글로벌 음악 생태계를 하나로 연결하는 허브 역할을 수행하겠다”고 밝혔다. 끝으로 이 대표는 “팬덤은 수용자가 아닌 함께 성장하는 파트너”라며 “아티스트와 팬이 서로의 이야기로 교류하고 그 경험이 다시 콘텐츠로 이어지는 역동적인 순환 구조를 통해 지속 가능한 성장을 이뤄가겠다”고 덧붙였다.
2025-12-05 16:32:43
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'구조 개편' 승부수 GS리테일…'편의점·슈퍼' 분리로 수익성 강화할까
[이코노믹데일리] GS리테일이 편의점과 슈퍼를 분리하는 운영 구조 개편에 나서며 본업 체질 개선에 속도를 내고 있다. 채널별 손익을 따로 관리하는 구조를 마련한 뒤 매장·애플리케이션·멤버십 데이터를 결합한 O4O 전략을 앞세워 리테일 미디어 시장 공략까지 강화하는 흐름이다. 점포 단위 수익성과 디지털 기반 수익원을 동시에 끌어올리려는 구상으로, 사업 재정비 효과가 실적 개선으로 이어질 수 있을지 주목된다. 4일 업계에 따르면 GS리테일은 최근 편의점과 슈퍼를 각각 독립 사업부로 전환했다. 기존에는 두 채널이 하나의 플랫폼 체계 안에서 운영돼 상품 전략과 물류·마케팅 방향이 공통 구조에서 결정됐지만, 이번 개편으로 각 사업부가 별도 손익 책임을 갖는 체제로 바꿨다. 편의점은 근거리 소비 중심 채널이고 슈퍼는 장보기·배송 기반 채널로, 출점 전략·재고 운용·비용 구조가 크게 다르다. 이를 독립 사업부로 나누면 점포 단위 수익성을 더 세밀하게 관리할 수 있고, 채널별 전략 조정 속도도 빨라진다. 두 사업부를 분리하는 동시에 상품기획, 디지털 전략, 데이터 분석 등 공통 기능은 플랫폼 조직으로 묶었다. 점포·구매·고객 데이터를 한곳에서 분석해 채널별 전략을 빠르게 반영하고, 중복 비용을 줄이는 효과가 있다. 이 같은 결정은 최근 실적 흐름과 맞물린 것으로 풀이된다. GS리테일의 지난해 매출은 11조6551억원으로 전년 대비 4.7% 증가했지만, 영업이익은 2391억원으로 18.1% 감소했다. 당기순손익은 261억원 순손실로 적자 전환했다. 사업부 별로 보면 편의점이 외형을 이끌었지만 이익이 줄었다. 지난해 편의점 매출은 8조6661억원으로 전년 대비 5.1% 늘었지만, 영업이익은 1946억원으로 10.9% 감소했다. 점포 수 확대에 따른 감가상각비, 광고·판촉비 등 운영비가 늘어난 영향이 컸다는 분석이다. 반면 GS더프레시(슈퍼)는 매출 1조6080억원, 영업이익 315억원으로 각각 11.1%, 15.4% 늘며 두 자릿수 성장을 기록했다. 다만 대형마트와 온라인 장보기 경쟁 심화로 중장기적으로 물류·인력·마케팅 비용 부담이 계속되는 구조가 지속되고 있다. GS리테일이 편의점과 슈퍼 사업을 분리한 것은 이런 채널별 손익·비용 구조 차이를 전제로 전략 조정 속도를 끌어올리려는 조치로 해석된다. 기존에는 두 채널이 하나의 플랫폼 조직 안에서 함께 운영되면서 공통 기능을 공유했지만, 각 채널이 겨냥하는 상권과 고객층, 구매 패턴이 다르다. 편의점은 소량·고빈도 구매가 중심이고 상권과 고객군, 구매 시간대가 뚜렷하게 나뉜다. 슈퍼는 장보기를 기반으로 온라인 주문과 배송 연계가 필수적이어서 재고 운용과 물류 체계가 핵심이다. 이 같은 채널을 동일한 출점 기준, 동일한 프로모션 구조, 동일한 손익 책임 체계로 관리하는 데는 한계가 있을 것으로 보인다. 편의점과 슈퍼를 나누면 각 채널의 손익을 분리해 점포 단위 수익성을 정밀하게 관리할 수 있고, 상품 구성과 물류·배송 전략도 채널 특성에 맞춰 따로 설계할 수 있다. GS리테일은 구조 개편과 함께 O4O 전략과 리테일 미디어 사업도 강화하고 있다. 애플리케이션과 매장, 멤버십을 연결해 고객이 어느 경로에서 구매하든 동일한 경험을 제공하고, 점포 재고를 기반으로 주문과 픽업을 가능하게 하는 구조다. 편의점과 슈퍼가 생활권 내에 촘촘히 분포한 만큼 재고 운영과 근거리 배송에서 이점을 갖고 있다. 리테일 미디어 사업 또한 본업과의 결합도가 높다. 매장 내 디지털 화면과 애플리케이션 노출 영역 등 온·오프라인 접점을 광고 자산으로 전환해 제조사와 브랜드에 광고·프로모션 공간을 제공하는 방식이다. 매장 방문 데이터와 앱 이용 데이터를 결합해 광고 효율을 높이는 구조는 상품 판매 마진이 낮은 오프라인 유통사 입장에서 새로운 마진 보완책으로 주목받고 있다. GS리테일 관계자는 “조직 개편은 유통 업태 간 경쟁 심화, 인공지능 기술 발전 가속화 등 경영 환경 변화에 맞춰 사업 경쟁력을 강화하는 데 중점을 뒀다”며 “주력 사업 중심의 BU 체제 전환으로 경영 효율성을 극대화할 것으로 기대한다”고 말했다.
2025-12-04 16:57:15
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